但首席执行官也观察到一件令人困扰的事，就是他这位同事似乎没有在听别人说话。例如谈到合作案的优缺点和背后的战略理由，该名高等主管似乎无法接受任何质疑观点或其他的可能性，而且讨论的发展似乎让一些同仁不太舒服。该名高等主管倾听技巧不佳，导致原本应该是很健康的策略讨论擦枪走火。
后，首席执行官交叉运用了外交手腕，有技巧地私下谈话，以及公司策略规划流程的制度力道，终于说服了该名高等主管有必要更仔细倾听同事看法，以更具成效的方式与同事在提案上互动。结果，后续讨论确定之前的提案很稳当，不过还有另一个更好的方案——那就是在同一个建立合作关系。新的合作方式带给公司的比原本提案来的低，但却具备超过原本提案十倍的潜力。
此名首席执行官面临的情况，对许多高等主管来说并不陌生。倾听是决策的优先步，是取得判断所需信息可靠、率的途径，但我们大多数人在职业生涯过程中，都曾听到别人说我们的倾听技能还有加强的空间。事实上，许多高管把倾听技巧视为理所当然，转而把精力花在学习如何能够更陈述发表自己的看法上。
这样的做法其实产生了误导。合格的倾听——也就是积极、有纪律地探索、挑战他人提供的信息，以改善信息质量和数量的活动——是建立知识基础的关键，这样的知识基础才能激发新颖的洞见和想法。说得更强烈一点，就我的经验来说，创业智慧之选的成败往往取决于是否妥善倾听（因此倾听也决定了职业生涯长度）。倾听是一项珍贵的能力，但少有高管花时间培养。
在我担任外科医师、企业主管、企业顾问的职业生涯过程中，我所遇到许多优佳的倾听者，他们都展现出三种行为，我将在本文中一一说明。藉由认同这些行为，并加上练习，您也可以着手改善自己的倾听技巧，甚至是贵公司同仁的倾听技巧。
我观察过很好的一名倾听者是一家大型缓解机构的运营官（coo）。他有一次告诉我，要是没有听取各级人员的意见（从外科主任到照护人员），他根本无法经营像医院这么复杂的组织。身为主管，他做事可以如此率、为人如此受爱戴，部分要归功于他让周遭的人知道他相信每一个人都能做出难得的贡献。他尊重别人，也因此赢得别人的敬重，更营造出一个工作环境时不时有好的想法会从组织的四面八方冒出来。
这名运营官肯定了一件许多高管疏忽的事，就是我们的交谈对象通常具备发展合格解决方案的实际知识；身为一个好的倾听者，就是单单协助对方抽丝剥茧，用新的眼光来解读关键信息。高管必须克制住想要“帮助”资浅同仁的冲动，不要急于马上提供答案。此外，同仁在本身工作执掌以外的领域，也有提出深刻见解的潜力，领导人应予以尊重。
举例来说，我记得有一次，某家大型工业公司的首席营销官（cmo）和一群工程师开会，当时有一项新产品推出的业绩一败涂地，首席营销官十分关切，而这群工程师也百思不得其解；该公司时间久以来是由产品开发能力强的工程师所主导，一起开会的这群工程师当中也不乏杰出之辈。首席营销官和我在会议上谈到这项产品的技术面向，工程师对于这项新装置的热情和兴奋之意溢于言表，显然这项新产品十分独特。尽管我们必须打断他们多次，厘清各样技术名词，但他们很快表达出为何会如此雀跃的原因——这项产品似乎不只比市场上同级产品效率更高，而且更容易安装、使用、维修。
运营官一直很专心地听着，过了几分钟，她态度尊敬地问这群工程师一个引导性问题：“所以头三个月我们的销量不如你们当初预期是吗？”
“嗯，老实说，我们连一个都没卖出！”该工程团队领导人表示，“我们以为这项产品会改变竞争全局，但根本没有卖出去，真不知道原因在哪。”
停顿了一下，确定工程师把话说完后，运营官说：“看来你们真的认为这是一项很棒的产品，也说服了我们两个人，客户应该要争先恐后抢着下单才是，所以如果不是产品质量的问题，那么对于这项产品，客户对你们表达了哪些其他看法呢？”
工程师说：“我们没有跟客户谈。”
一听此话，运营官脸色发白。随着对话进展，我们得知该产品是在封闭式环境下开发出来的，工程师假设产品优点应不言自明。“但或许实际并非如此”，团队领导人表示，“可能我们应该得多努力推销才是，可能对于了解不多的人来说，这项产品的优点不是这么显而易见。”
那名工程师的话真是一针见血。那项装置本身没有问题，但客户对于转用未经测试的新产品都很谨慎，而公司销售团队兜售的规格也未能打动客户。在意识到这点后，工程师开始打电话给客户的工程师团队（这也是这群工程师自己建议的做法），结果就陆陆续续收到订单。
要是当初运营官是自己研究这个问题，她可能会怀疑是产品本身不好。但在仔细倾听并问了几个针对性的后续问题后，这名运营官协助工程师想出更好的解决办法。她在过程当中没有打断工程师的意见，也没有滔滔不绝讲述什么是好的营销技巧，或藐视工程师的作法；反而，她以尊敬的态度倾听，并提出针对性问题。后，这项产品确实为公司大大改变了竞争局势。
有一点特别要提出来的是，态度尊敬并不代表这名首席营销官避免询问尖锐的问题。好的倾听者会经常问问题，以挖掘出所需信息，协助对方做出更好决策。对话要达成的目标，就是能够自由开放地交流信息和想法。
美国情报局前副局长约翰?麦克劳林（johnmclaughlin）曾经告诉我一件事，我觉得很有趣。他说每次他要做出一个很困难决定时，他总会以这个问句结束他和同仁之间的对话：“有没有什么事情是你们还没告诉我的…因为我不想你们离开这个房间，走到你搭档的办公室说我根本搞不清楚状况。”问这个问题，麦克劳林传达出他对于同仁有备而来的期望，每件事情要摊在阳光下的要求，以及他对同仁必须表达之意见的真实尊重。
关于倾听，我发展出自己的一套二八法则。我的指导原则是在交谈过程中，80%的时间由对方说话，我说话的时间只占20%。此外，我尽量让我说话的时间有意义，也就是尽量用我说话的时间问问题，而非表达自己的看法。
当然，说得比做得容易——毕竟大多数高等主管天生都有直言不讳的倾向。不过，如果你忙着说，就无法真的倾听。我们都有和不良倾听者相处的经验，他们要不就是把对话当作是宣扬个人身份或想法的机会，要不就是花比较多的时间思考下一个回复，而非真正倾听对方说话。事实上，诸如此类的不良倾听习惯到处都是（见附文“恶劣听众的实际辨别指南”）。
?心怀不屑型的人心里总觉得对方的看法是错的，以致于无法好好倾听。我在一家工业公司曾与一名高层主管共事，他就是典型的心怀不屑型——他完全不隐藏自己对别人看法的鄙视，他认为交谈是必要之恶，言行间透露出：“你根本在鬼扯，你是个笨蛋，你凭什么认为我会对这件事情有兴趣？”尽管只要努力不懈，还是可以和他对话，但过程是非常痛苦的。不过，他许多同事可没力气每次向他表达想法，都得先突破他的层层心防。
引言冗长型的人把演说隐藏在滔滔不绝的引言和问题中，用意是在将对方逼到墙角。此类型的人运用问题来操纵讨论、发出警告，或引导出自己想要的答案。我记得有一次和属于这一类型的医药集团董事长兼首席执行官开会，（根据我的手表显示）他花了15分钟提出偏颇的问题、做出修辞性陈述，都是为了支持他想要向董事会提出的建议。此种行为可以说是单向沟通的缩影。
言不及意型的人说了很多，但又什么都没说。如果你仔细观察这一类型的听众，你会发现他们的评论和问题对于对话的进展并没有什么帮助。这类型的人往往是边说边想，不断反复，很快地在脑里打草稿、自己的思绪。言不及意型的人利用交谈对象的想法来支持本身的偏见、成见或想法。和这样的人交谈，会觉得两个人的对话彷佛没有交集。
每个人都希望能够解决问题，但无所不知型的人在大家都还没确定挑战是什么的时候，就已经开始喋喋不休地说起解决办法——不需要交谈对象提供信息的明显特征。无所不知型的人一开始可能会让人以为是坚持己见型的人，但是后者的动力来自于强烈认为自己是对的，而前者的动力则是拼命想要取悦别人、让人印象深刻。倘若你的交谈对象不断抛出解决办法，凡你指出的任何瑕疵，他（她）都有现成的解套做法，或凡你提出的任何论点他（她）都能很快回答，那么他（她）肯定是个无所不知型的不良听众。
假冒伪装型的人即便对你说的不感兴趣或早已做出决定，还是会假装很感兴趣，甚至表示同意。我遇过糟的这类听众是一家医药公司的首席执行官，他的所言所行都是对的，例如他会抓住对方表达的每一个字，经常以一抹理解的微笑赢得人心，让交谈对象以为他很认真思考他们说的话，并且表达同意。然而，终他的同事发现他根本没有就其所言采取任何行动，或更糟糕的是，到要做决定或采取行动的时候，他根本不会去运用那些信息。
我很清楚这一点，因为我自己就曾落入同样的陷阱。其中一次的经验尤其让我明白在对话过程中，专注自己想法的反效果有多么大。那是在我职业生涯的早期阶段，那时我担任顾问，有一次和一名重要的客户开会，我急于让对方留下好的印象，而那名客户是美国中西部那种典型不说废话、处事坚毅的人，他从眼镜上方打量我，然后抛出了问题：“明年的预算根本行不通，我们正请员工做一些大幅调整。”
我只听到他对预算的关切，就一点也不浪费时间，马上向他和坐在他旁边的副手表示说：“要处理您的成本问题有几个方式”，接着就滔滔不绝地阐述我认为精简他们公司业务的优佳建议。那名高等主管安静地听着——而且很专注，至少看起来是如此，不过他除了不时把头偏向一边，动也不动。然后，我一边卖力演说，一边有点恼怒地看到他拿起了笔，在笔记本上写了些字，撕下来传给他的同事看，他同事一读那纸条，嘴角掠过了一抹几乎是难以察觉的笑意。
那名高等主管对我的看法无动于衷，已经让我有点不高兴了，而那张像是两个男学生在课堂上传的纸条，更让我忍无可忍，我就停止说话，问那张纸上写什么。
那名高等主管点头向他同事说：“给他看”。
他同事伸过桌面，把纸条递给我。上面写着说：“真搞不懂这老兄在说什么？”
还好我能看出当下的幽默，意识到自己之前的愚蠢，放任自己的个人意识阻碍了倾听。要是我当初能更用心听、更深入询问，我就会知道那名高等主管真正关切的是，在公司缩编之际如何维持员工士气。由于我没有保持安静，以致于无法倾听，导致错上加错。庆幸的是，那名高等主管下一次还愿意和我开会。
要抑制说话的冲动并不容易，但伴随着耐心和练习，你可以学会控制那股冲动，选择在适当的时机加入，改善对话的质量和效能。有些人天生就知道如何在“表达”和“打断”之间划下清楚界线，但我们大多数人必须靠后天努力才能做到。麦克劳林建议主管有意识地思考何时打断，何时保持中立、不带情绪地倾听，尽可能延后反驳、避免打断。尽管如此，他肯定不时问问题打断的必要性，以将对话导回正轨或加快进行。不过他建议主管不要太过匆忙——毕竟如果事情已经提报到你的层级，就说明可能值得你花点时间。
随着你保持静默的能力增强，就可以开始更地运用沉默。例如某家工业公司的首席执行官在与销售团队开会时，会体贴地安静片刻，邀请较资浅的同仁发表意见，说明销售团队主管所建议的奖励计划细节。资浅同仁运用那个时段提出新的信息后，接下来丰富的讨论帮助大家（也包括团队主管）意识到该方案需要大幅调整。该名首席执行官的沉默鼓励了更精英式的讨论，终产生了更好的解决办法。
保持静默也让我们有更多机会观察到一些平时可能会遗漏的非语言线索。之前提到那家缓解机构的运营官是很尊重人的倾听者，他对此特别有一套。我记得有一次看他在和一名护士主管交谈，这名护士主管平时口才很好，但那次却不断回述重复说过的话。运营官从这些线索意识到事情有点不对劲，在一个停顿片刻，他温和地问了一个问题，让护士主管吃了一惊：“你在这件事上不太同意我的看法，对不对？”这让护士主管松了一口气，接着就坦诚真正困扰她的问题。
合格的聆听者会试着了解并挑战每个对话背后的假设。在我升大学那一年的暑假，对这点有了深刻的领悟。当时我有机会跟我很好的朋友到棒球公园打发时间。我朋友刚在小联盟罗切斯特红翼队找到工作，之后又加入巴尔的摩金莺队的小联盟球队。换句话说我有机会近距离观察红翼队经理韦弗（earlweaver）工作，他后来升职到金鹰队，为该队创造了佳绩：包括15场连胜、四次大联盟总排行靠前和一次世界大赛排行靠前。韦弗被认为不错易怒，但也是公认的棒球天才。在18岁的我眼中，他实在是个令人害怕的人物——他是我见过刻薄粗俗的人。
韦弗并不会倾听；他似乎永远处于愤怒状态，只会吼叫。如果年轻球员犯了错，韦弗会把他叫到一旁要求解释。“跑者已经往三垒跑了，你为何还把球传到二垒?”他会等着听球员的解释，但目的只是为了要残忍的拆穿，通常他会用鄙俗的字眼和很大的音量吼出来。
但有时韦弗会突然停止；他会从球员的解释中听到能让他停下来重新思考的蛛丝马迹。“我曾看过那家伙好几次大转弯，但后回到垒包。我想如果球能够快速传到二垒，就有机会封杀他。”韦弗知道球员所描述的动作是错的。但尽管他刁钻难搞，他还是能够从中吸收到能暂时推翻他理论的信息。此时嚣张的韦弗变成了聆听者。
韦弗的自传名为《学无止尽艺无涯》(it’swhatyoulearnafteryouknowitallthatcounts)。这个充满禅意的哲学可能与大家印象中的韦弗相冲突。但这书名却让我十分难忘，因为它很好描述了合格倾听的一个重要基石：要从一段对话中获取所需，我们必须准备好挑战时间久以来为人所尊重的假设。
许多主管在当倾听者的路上跌跌撞撞，因为他们从没想到松懈自己的假设，开合格胸接受更多能从他人对话中找出的可能性。我们发现，只要带着尊敬对方的态度展开对话，提升对话成果的可能性就更高。但许多主管却必须经历更深一层的心态转换——改为接受对话中的模棱两可，并努力发掘“我们必须从这次对话中学到什么才能让自己变得更聪明。”许多不错的主管，就算是向来尊敬自己同事的极少数，也会不自觉的扮演无所不知的角色，对于会破坏他们信仰的任何信息都一概不接受。
当然这样的倾向是人的天性。因此主管们要费点心力才能放下自己原本的假设，重新检验，打破原本的思考，换另一个视角来重新评估自己已知、未知、和重要的，不能知的事物。
美国教育部长邓肯（arneduncan）就是这样的倾听者。他认为如果身边有个性很强、会挑战他想法、质疑他推理的人，他的倾听技巧就会进步。在会议上，他确保每个人都发言，不准任何人保持沉默或自满。邓肯向我解释，身为领导，他试着向同事阐明他们的目标不是建立共同的观点或共同的想法，而是共同的行动，他希望团队成员只要与他意见相左，都能挺身而出当面跟他说。
我发现邓肯用的技巧在特定情况下极为有用：他会故意改变一个事实或假设，以观察他的团队如何改变处理问题的方式。这个技巧可协助所有高管退一步重新整理自己的思绪。例如在讨论会中，你可能会问：“我们现在假设客户正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情况会变得如何?我们的战略会有何改变?如果是50%呢?”一旦大家了解到讨论已经来到假设层面，大家可以毫的挑战任何假设，创意就会源源不绝的涌现。
在一家准备扩大合并活动的企业里，主管之间的讨论说明了上述技巧的效果。该公司手边有许多现金，也不乏智慧之选机会，但其合并能力明显生疏了不少（公司已经好一段时间没有并购了）。在与合并团队及业务开发主管开会时，我问他们“我知道这听起来可能很令人震惊，但假设你们这个团队完全不存在。我们需要为这家公司打造什么样的合并职能?我们需要哪些技能与战略?”
这个问题一开始引起了一阵骚动。你必须尊重这种操作可能对他人激起的情绪。不过这样的实验做法引起了一连串讨论，后产生的结果，包括增聘新团队成员，新成员可以提供集团在完成下一年度若干数十亿元合并案所必需的新技能。
bernardferrari曾任职于麦肯锡洛杉矶分公司与纽约分公司，担任董事；目前是ferrariconsultancy的董事长。本文节录自他即将上市的新书(penguin,march2012).
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